Onderhandelen over arbeidsvoorwaarden een vast onderdeel?
Toch blijkt onderhandelen in de praktijk lang niet altijd vanzelfsprekend. Zeker bij vrouwen is onderhandelen vaak beladen: niet omdat zij minder ambitieus zijn, maar omdat onderhandelen gaat over waarde, zichtbaarheid, verwachting en sociale norm. Wies Bratby, onderhandelcoach en oprichter van Women in Negotiation, refereert regelmatig naar een bekend onderzoek onder afgestudeerden van Carnegie Mellon Univesity: slechts 7% van de vrouwen onderhandelden over het eerste salarisvoorstel, tegenover 57% van de mannen (Babcock & Laschever, 2023). Dat cijfer is confronterend. Niet omdat het alles verklaart, maar omdat het inzicht geeft op hoe vroeg een verschil in onderhandelen kan beginnen en hoe bepalend onderhandelen al aan het begin van een loopbaan kan zijn.

De kern is helder: onderhandelen gaat niet alleen over geld
Onderhandelen is het moment waarop kandidaat en werkgever onderzoeken of de wederzijdse verwachtingen, verantwoordelijkheden en waardering goed op elkaar aansluiten. Wie een arbeidsvoorwaardenvoorstel direct accepteert, kan daar oprecht tevreden mee zijn; daar is niets mis mee. Maar wie afziet van onderhandelen uit ongemak, onzekerheid of de angst om lastig gevonden te worden, laat mogelijk ruimte onbenut. Tegelijkertijd vraagt goed onderhandelen ook een open houding van de werkgever. Een constructief gesprek ontstaat immers pas wanneer beide partijen bereid zijn elkaars belangen serieus te nemen. Onderhandelen is daarmee geen strijd, maar een professionele afstemming over wederzijdse waarde.

Tegelijkertijd verdient dit onderwerp nuance. De gedachte dat vrouwen ‘gewoon meer moeten onderhandelen’ is te plat. Recent onderzoek laat namelijk zien dat vrouwen tegenwoordig in sommige professionele contexten juist even vaak of zelf vaker onderhandelen dan mannen, maar nog steeds minder vaak ontvangen wat zij vragen (Kray, & Lee, 2024). Onderhandelen is niet alleen een individuele vaardigheid; onderhandelen wordt mede bepaald door cultuur, transparantie, beoordelingssystemen en de ruimte die een organisatie geeft aan een eerlijk gesprek over onderhandelen.

Juist daarom is onderhandelen een gedeelde verantwoordelijkheid. De kandidaat mag leren om haar waarde scherper te formuleren en sterker te onderhandelen. De werkgever mag leren om arbeidsvoorwaarden transparanter, consistenter en minder afhankelijk van onderhandelingslef te maken. Onderhandelen wordt sterker wanneer beide partijen het zien als een professionele afstemming, in plaats van als winnen of verliezen. Een goed gesprek over salaris, ontwikkeling, flexibiliteit en perspectief laat zien hoe volwassen onderhandelen binnen een organisatie wordt gevoerd.

Waarom onderhandelen vaak te laat begint
Onderhandelen begint meestal niet op het moment dat het aanbod op tafel ligt. Onderhandelen begint al eerder: bij zelfkennis, marktkennis en het besef van waarde. Wie pas nadenkt over onderhandelen wanneer het voorstel al in de mailbox zit, loopt achter. Er komt dan druk op het gesprek te staan, terwijl voorbereiding juist rust geeft en de onderhandeling sterker maakt. Een kandidaat die weet wat haar bijdrage is, hoeft minder te overtuigen en kan beter onderhandelen op basis van inhoud.

Die voorbereiding is essentieel, immers veel professionals onderschatten hun waarde en onderhandelen daardoor minder effectief. Bratby benadrukt in haar werk dat vrouwen vaak uitstekend pleiten voor anderen, maar minder vanzelfsprekend voor zichzelf onderhandelen. Dat sluit aan bij onderzoek waaruit blijkt dat sociale verwachtingen invloed hebben op onderhandelingsgedrag. Bowles, Babcock en Lai (2007) lieten zien dat vrouwen die onderhandelen soms socialer worden beoordeeld dan inhoudelijk: zij lopen meer risico om als minder aardig of minder passend gezien te worden wanneer zij onderhandelen voor zichzelf. Onderhandelen vraagt voor vrouwen daardoor soms niet alleen lef, maar ook strategie.

Dat maakt onderhandelen ingewikkelder, maar niet minder belangrijk. Integendeel, juist wanneer onderhandelen sociaal gevoelig ligt, is voorbereiding de sleutel tot beter onderhandelen. Niet harder praten, maar scherper formuleren. Niet verontschuldigen, maar onderbouwen. Niet vragen vanuit tekort, maar spreken vanuit waarde. Onderhandelen wordt dan geen ongemakkelijk moment aan het einde van het proces, maar een professioneel onderdeel van de match waarin onderhandelen vanzelfsprekend wordt.

Vijf manieren om onderhandelen sterker te maken
De eerste stap in onderhandelen is weten wat de functie waard is. Dat vraagt om marktinformatie, salarisranges, vergelijkbare rollen en inzicht in schaarste. Onderhandelen zonder feiten voelt al snel als gokken. Onderhandelen met feiten voelt als zakelijk redeneren. Een kandidaat die haar salariswens kan koppelen aan ervaring, impact, verantwoordelijkheden en marktwaarde, staat steviger en kan effectiever onderhandelen.

De tweede stap is het zichtbaar maken van waarde
Arbeidsvoorwaarden gaan niet alleen over jaren ervaring of diploma’s, maar over wat iemand oplost. Welke complexiteit neemt iemand over? Welke groei maakt iemand mogelijk? Welke risico’s worden kleiner door deze aanstelling? De onderhandeling wordt sterker wanneer de kandidaat niet alleen zegt wat zij wil verdienen, maar laat zien welke waarde daar tegenover staat en hoe dat het onderhandelen inhoudelijk versterkt.

De derde stap is het gesprek breder maken dan salaris
Onderhandelen over arbeidsvoorwaarden gaat ook over bonus, pensioen, opleidingsbudget, flexibiliteit, thuiswerken, leaseauto, vrije dagen, doorgroeiperspectief en evaluatiemomenten. Soms zit de beste winst niet in één hoger maandsalaris, maar in een totaalpakket dat beter past bij de functie en de levensfase van de kandidaat. Onderhandelen wordt sterker wanneer het gesprek niet versmalt tot één bedrag, maar wanneer onderhandelen het hele pakket omvat.

De vierde stap is relationeel onderhandelen
Bowles en Babcock (2013) beschrijven dat vrouwen effectiever kunnen onderhandelen wanneer zij hun verzoek verbinden aan gezamenlijke belangen. Dat betekent niet dat vrouwen zich kleiner moeten maken. Het betekent dat onderhandelen sterker wordt wanneer de kandidaat laat zien: dit is goed voor mij en helpt mij deze rol maximaal te vervullen. Onderhandelen wordt dan geen eis, maar een voorstel dat de samenwerking versterkt en het gesprek verdiept.

De vijfde stap is durven pauzeren
Veel kandidaten reageren te snel op een aanbod, zeker wanneer zij enthousiast zijn. Maar onderhandelen vraagt ruimte. Een eenvoudige zin als ‘dank voor het voorstel, ik neem dit zorgvuldig door en kom er morgen inhoudelijk op terug’ kan al verschil maken. Onderhandelen begint soms met niets zeggen. Even geen automatische ja. Gewoon ademhalen, lezen, rekenen en dan pas reageren, zodat onderhandelen bewust en doordacht gebeurt.

Wat werkgevers hiervan kunnen leren
Voor werkgevers is onderhandelen minstens zo relevant. Een organisatie die uitsluitend de beste onderhandelaar beloont, beloont niet automatisch de beste kandidaat. Dat is een belangrijk onderscheid binnen onderhandelen. Wanneer arbeidsvoorwaarden sterk afhangen van wie het meest assertief onderhandelt, kunnen verschillen ontstaan die weinig te maken hebben met prestatie of potentieel. Onderhandelen mag dus bestaan, maar het vraagt om heldere kaders en eerlijk onderhandelen.

Transparantie helpt. Salarisschalen, functieniveaus en doorgroeicriteria maken onderhandelen eerlijker. Kandidaten weten dan beter waar zij aan toe zijn, en werkgevers voorkomen dat arbeidsvoorwaarden onbedoeld uiteenlopen. Onderzoek van Artz, Goodall en Oswald (2018) laat bovendien zien dat het klassieke beeld ‘vrouwen vragen niet’ te eenvoudig is, vrouwen vragen wel, maar krijgen niet altijd hetzelfde resultaat. Onderhandelen vraagt daarom niet alleen moed van kandidaten, maar ook volwassenheid van organisaties in hoe zij onderhandelingen faciliteren.

Een goed recruitmentproces neemt onderhandelen serieus. Niet als sluitpost, maar als onderdeel van duurzame werving. Een kandidaat die zich gezien voelt in haar waarde, start anders dan een kandidaat die het gevoel heeft dat zij eerst door drie hoepels moest springen om serieus genomen te worden. Onderhandelen is daarmee ook employer branding. Hoe een organisatie omgaat met salaris, voorwaarden en perspectief zegt veel over cultuur en over hoe professioneel onderhandelen wordt benaderd.

Van accepteren naar afstemmen
Het doel is niet dat iedere kandidaat altijd maximaal moet onderhandelen. Het doel is dat kandidaten bewust kiezen hoe zij willen onderhandelen. Soms is een voorstel passend en voelt direct accepteren goed. Dat is oké. Het verschil zit in bewustzijn. Accepteren uit vertrouwen is iets anders dan accepteren uit spanning. Onderhandelen hoeft niet hard, ongemakkelijk en berekenend te zijn. Het kan ook rustig, professioneel en verbindend zijn.

Voor vrouwen ligt daar een belangrijke beweging: van hopen dat waarde wordt gezien naar waarde helder maken en daarover onderhandelen. Van dankbaar zijn voor het aanbod naar volwassen afstemmen over de voorwaarden. Van ‘ik wil niet moeilijk doen’ naar ‘ik wil zorgvuldig kijken of dit past bij de verantwoordelijkheid van de rol’.  Dat is geen arrogantie. Dat is professioneel eigenaarschap en bewust onderhandelen.

En voor werkgevers ligt er een even belangrijke beweging: van onderhandelen als individuele strijd naar onderhandelen als transparant gesprek. Want goed werkgeverschap begint niet pas op de eerste werkdag. Het begint al bij het eerste gesprek, waar de basis wordt gelegd voor vertrouwen en samenwerking.

Bronnenlijst

1. Artz, B., Goodall, A. H., & Oswald, A. J. (2018). Do women ask? Industrial Relations, 57(4), 611–636.
2. Babcock, L., & Laschever, S. (2003). Women don’t ask: Negotiation and the gender divide. Princeton University Press.
3. Bowles, H. R., Babcock, L., & Lai, L. (2007). Social incentives for gender differences in the propensity to initiate negotiations: Sometimes it does hurt to ask. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 103(1), 84–103.
4. Bowles, H. R., & Babcock, L. (2013). How can women escape the compensation negotiation dilemma? Relational accounts are one answer. Psychology of Women Quarterly, 37(1), 80–96.
5. Kray, L. J., Kennedy, J. A., & Lee, M. (2024). Now, women do ask: A call to update beliefs about the gender pay gap. Academy of Management Discoveries, 10(1), 7–33.
6. Women In Negotiation. (z.d.). Publicaties en interviews met Wies Bratby over onderhandelen, loopbaanontwikkeling en waardecommunicatie.

Of zoals Chester L. Karrass mooi verwoordde: ‘You don’t get what you deserve, you get what you negotiate.’