Hoe een onzichtbare emotie prestaties, samenwerking en recruitment beïnvloedt.
Tijdens een managementoverleg wordt lang niet altijd stilgestaan bij schaamte. Het is een knagend en pijnlijk gevoel, een gevoel dat elk mens weleens ervaart. Schaamte is dagelijks aanwezig op de werkvloer, je zegt iets ‘doms’, maakt een verkeerde opmerking of doet iets geks. Het klinkt door in de medewerker die een fout verzwijgt, de kandidaat die een kwetsbaar loopbaanverhaal gladstrijkt en de leidinggevende die kritiek onmiddellijk als een persoonlijke aanval ervaart. Vaak vermomt schaamte zich als stilte, perfectionisme, terughoudendheid of defensief gedrag. En juist daarom blijft de werkelijke invloed van schaamte vaak buiten beeld. Daarmee is schaamte niet alleen een persoonlijke emotie, maar ook een onderschat organisatorisch vraagstuk.
De kern van schaamte ligt in de manier waarop mensen zichzelf beoordelen. Schuldgevoel richt zich doorgaans op gedrag: ik heb iets verkeerd gedaan. Maar schaamte richt zich eerder op de persoon als geheel: ‘er is iets mis met mij’. Dat onderscheid tussen schuld en schaamte is belangrijk, omdat schuld vaker uitnodigt tot herstel, terwijl schaamte eerder kan leiden tot verbergen, vluchten, ontkennen of afreageren. Wanneer een medewerker zich schuldig voelt over een fout, kan hij proberen die fout te herstellen. Maar wanneer diezelfde medewerker zich schaamt voor zijn fout, zou hij eerder zijn fout willen verstoppen en begraven, om te voorkomen dat anderen ontdekken dat hij de fout heeft gemaakt. Aan de buitenkant kan schaamte er daarom atypisch uitzien. In een poging om die fout te verbergen kan hij plotseling geïrriteerd overkomen, een vraag vaag beantwoorden of zich terugtrekken. Hierdoor bestaat het risico dat collega’s dit gedrag verkeerd interpreteren. Echter, deze gedragingen komen voort uit schaamte, niet uit onwil of kwade intenties.
Welke situaties schaamte oproepen, hangt bovendien sterk af van de sociale omgeving. Mensen kunnen schaamte ervaren wanneer zij denken dat zij niet voldoen aan een norm die binnen hun omgeving belangrijk is. Op de werkvloer kunnen zulke normen bijvoorbeeld betrekking hebben op deskundigheid, productiviteit, loyaliteit, leiderschap, commerciële slagkracht of sociale vaardigheid. Welke eigenschappen of gedragingen als wenselijk worden gezien, verschilt per organisatie. Waar de ene organisatie ruimte biedt voor onzekerheid en het maken van fouten, kan een andere organisatie diezelfde onzekerheid als een teken van zwakte beschouwen. Schaamte is daarmee weliswaar een persoonlijke ervaring, maar wordt mede gevormd en versterkt door de normen en cultuur van de organisatie. Ook bredere analyses van shaming laten zien dat schaamte niet alleen een innerlijke ervaring is, maar samenhangt met de normen, systemen en machtsverhoudingen waarbinnen mensen worden beoordeeld.
Schaamte is op het werk zelden herkenbaar, immers er zijn niet veel mensen die letterlijk aangeven: ‘Ik schaam me.’ Veel aannemelijker is dat schaamte zich vertaalt in indirect gedrag. Een medewerker probeert zichzelf zo klein mogelijk te maken en stelt geen vragen meer, om zo onzichtbaar te worden. Bij de ander uit schaamte zich juist in felheid, de ontwijking van verantwoordelijkheid of de bekritisering van collega’s voordat zijn eigen functioneren ter discussie kan komen. Weer een ander probeert schaamte te voorkomen door buitensporig hard te werken, iedere fout eindeloos te controleren of voortdurend bevestiging te zoeken. Niet iedere defensieve of perfectionistische reactie komt voort uit schaamte, maar schaamte kan onder al deze gedragingen een verborgen aandrijver zijn.
Deze vermommingen maken schaamte moeilijk bespreekbaar. Stilte kan ten onrechte worden uitgelegd als instemming, afstandelijkheid als desinteresse en overmatig controleren als betrokkenheid. Achter dat gedrag kan daarentegen schaamte schuilgaan: de angst om door anderen als onbekwaam, lastig, zwak of onvoldoende betrokken te worden gezien. Schaamte beïnvloedt daardoor niet alleen hoe iemand zich voelt, maar ook welke informatie binnen een organisatie zichtbaar wordt. Onderzoek in andere prestatiegerichte contexten laat eveneens zien dat schaamte kan leiden tot verbergen en selectieve openheid, zelfs wanneer mensen weten dat transparantie verstandiger zou zijn.
Een van de meest schadelijke gevolgen van schaamte is werknemersstilte. Medewerkers kunnen relevante informatie achterhouden, omdat zij vrezen dat openheid hun professionele reputatie aantast. Zij benoemen een risico niet, stellen een noodzakelijke vraag niet of spreken hun leidinggevende niet tegen. Die stilte betekent niet automatisch dat zij geen ideeën of zorgen hebben. Het kan betekenen dat schaamte en de angst voor gezichtsverlies zwaarder wegen dan de verwachte opbrengst van openheid.
Milliken et al. (2003) ontdekten dat medewerkers problemen en zorgen regelmatig niet naar boven communiceren uit angst voor negatieve consequenties. Zij willen niet als onruststoker, klager of onvoldoende deskundige worden gezien. Hoewel werknemersstilte niet uitsluitend uit schaamte voortkomt, sluit dit mechanisme nauw aan bij schaamte: mensen beschermen hun sociale positie door informatie achter te houden. Schaamte maakt stilte een vorm van zelfbescherming, maar de organisatie verliest daarmee precies de informatie die nodig is om problemen tijdig te herkennen.
Psychologische veiligheid vormt hier een belangrijk tegenwicht voor prestaties en samenwerking. In psychologisch veilige teams verwachten medewerkers niet dat zij worden vernederd of afgerekend wanneer zij een vraag stellen, twijfel uitspreken of een fout erkennen. Onderzoek van Edmondson (1999) laat zien dat psychologische veiligheid samenhangt met leergericht gedrag binnen teams. Recenter onderzoek binnen softwareteams vond eveneens een positieve relatie tussen psychologische veiligheid, teamreflectie en prestaties. Wanneer schaamte afneemt en sociale veiligheid toeneemt, wordt het eenvoudiger om risico’s, fouten en afwijkende opvattingen bespreekbaar te maken.
Organisaties zeggen vaak dat medewerkers fouten mogen maken. De werkelijke foutencultuur blijkt echter pas uit de reactie nadat een fout daadwerkelijk is gemaakt. Wanneer een fout wordt beantwoord met sarcasme, publieke correctie of een aantasting van iemands deskundigheid, verandert de fout in schaamte. Het gesprek gaat dan niet langer over wat misging, maar over de vermeende tekortkoming van de persoon. Schaamte verschuift de aandacht van onderzoeken naar verdedigen.
Dat mechanisme heeft directe gevolgen voor organisatieontwikkeling en prestaties. Een fout die schaamte oproept, wordt eerder verborgen, geminimaliseerd of aan iemand anders toegeschreven. Een fout die zonder vernedering wordt onderzocht, kan juist informatie opleveren over processen, verantwoordelijkheden en risico’s. Van Dyck et al. (2005) vonden dat een constructieve foutmanagementcultuur samenhangt met betere organisatieprestaties. Niet omdat er in zo’n cultuur fouten mogen worden gemaakt, maar omdat schaamte niet verhindert dat medewerkers over die fouten communiceren en ervan leren.
Schaamte kan op korte termijn zelfs productief lijken voor prestaties. Een medewerker die bang is om door de mand te vallen, kan uitzonderlijk hard werken. Een leidinggevende die schaamte wil vermijden, kan ieder detail nauwkeurig controleren. Een kandidaat die zich schaamt voor een loopbaangat, kan zich extreem zorgvuldig voorbereiden. Deze inspanning kan tijdelijk leiden tot goede resultaten. Hierdoor blijft de aanvankelijke schaamte onzichtbaar.
Toch is presteren vanuit schaamte iets anders dan presteren vanuit betrokkenheid. Bij schaamte wordt werk een voortdurende test van persoonlijke waarde. Succes geeft dan slechts tijdelijke opluchting, terwijl een volgende fout de schaamte opnieuw activeert. Dat maakt prestaties kwetsbaar: medewerkers durven minder te experimenteren, vermijden opdrachten waarin zij nog moeten leren en kiezen sneller voor veilig gedrag. Schaamte kan mensen dus tot een verhoogde inspanning drijven, maar tegelijkertijd het aanpassingsvermogen dat organisaties op langere termijn nodig hebben beletten.
Het onderzoek van Bagozzi et al. (2003) onder verkopers in Nederland en de Filipijnen laat daarbij zien dat de invloed van schaamte afhankelijk is van de culturele en sociale context. Schaamte leidt niet overal automatisch tot hetzelfde gedrag. De normen van de omgeving bepalen mede of schaamte uitmondt in terugtrekking, bescherming van het zelfbeeld of hernieuwde inspanning. Organisaties moeten schaamte daarom niet reduceren tot een vast persoonlijkheidskenmerk. De reactie op schaamte wordt mede gevormd door leiderschap, cultuur en de mogelijkheden die iemand krijgt om de situatie te herstellen.
Leidinggevenden kunnen schaamte versterken, maar zijn zich daar niet altijd bewust van. Een zucht tijdens een presentatie, een grap over een gemaakte fout of een kritische vraag in het bijzijn van collega’s kan al voldoende zijn. Zeker wanneer er een groot machtsverschil bestaat, kan een ogenschijnlijk kleine reactie door een medewerker worden ervaren als afwijzing of vernedering. Schaamte ontstaat dan niet alleen door de inhoud van de feedback, maar vooral door de boodschap die iemand over zijn positie en waarde meent te ontvangen.
Goede feedback voorkomt niet ieder ongemak en hoeft dat ook niet te doen. Aanspreken op gedrag blijft noodzakelijk. Het verschil ligt tussen verantwoording en vernedering. Verantwoording zegt: ‘dit gedrag moet veranderen.’ Vernedering zegt, direct of indirect: ‘jij deugt niet.’ Feedback die concreet, privé en herstelgericht wordt gegeven, verkleint de kans dat correctie omslaat in schaamte. Feedback die algemeen, persoonlijk of publiek wordt gemaakt, vergroot juist de kans dat schaamte tot verdediging en verwijdering leidt.
Ook het gedrag van leidinggevenden is bepalend voor samenwerking. Een manager die zijn eigen onzekerheid, vergissingen en leermomenten kan benoemen, laat zien dat deskundigheid niet hetzelfde is als onfeilbaarheid. Daarmee wordt schaamte minder noodzakelijk als beschermingsmechanisme. Een manager die daarentegen voortdurend zekerheid uitstraalt en fouten bij anderen afstraft, creëert een omgeving waarin schaamte wordt verborgen. Juist die verborgen schaamte kan vervolgens de kwaliteit van informatie, besluiten en samenwerking aantasten.
Ook in recruitment is schaamte aanwezig. Kandidaten kunnen schaamte ervaren over werkloosheid, ontslag, een mislukte opleiding, een lager salaris, beperkte digitale vaardigheden of een periode van uitval. Door die schaamte vertellen kandidaten soms een opgepoetst loopbaanverhaal, waarin tegenslagen, twijfels en minder succesvolle keuzes worden weggelaten. Recruitment beoordeelt dan niet alleen ervaring en potentieel, maar onbedoeld ook hoe goed iemand zijn schaamte kan verbergen.
Dat heeft gevolgen voor de kwaliteit van selectie binnen recruitment. Een kandidaat die open vertelt over een verkeerde keuze kan minder overtuigend overkomen dan een kandidaat die iedere loopbaanstap achteraf als volledig strategisch presenteert. Toch kan juist de eerste kandidaat meer zelfinzicht en leervermogen tonen. Wanneer schaamte tijdens het sollicitatiegesprek wordt afgestraft, selecteert een organisatie mogelijk niet op geschiktheid, maar op het vermogen om kwetsbaarheid te maskeren.
Een professioneel selectiegesprek binnen recruitment biedt daarom ruimte voor context zonder de beoordelingslat te verlagen. De recruiter kan doorvragen op gedrag, keuzes, omstandigheden en geleerde lessen, zonder van een kwetsbare ervaring een identiteitsoordeel te maken. Schaamte wordt daarmee niet therapeutisch behandeld, dat is niet de rol van recruitment, maar schaamte krijgt ook niet de kans om relevante informatie volledig te blokkeren. De vraag verschuift van ‘Wat is er mis met deze kandidaat?’ naar ‘Wat gebeurde er, welke verantwoordelijkheid nam de kandidaat en wat heeft hij daarvan geleerd?’
Schaamtebewust leiderschap betekent niet dat prestaties, verantwoordelijkheid of moeilijke gesprekken verdwijnen. Integendeel: een organisatie die schaamte herkent, kan duidelijker aanspreken omdat zij onderscheid maakt tussen gedrag en persoon. Schaamtebewust werken betekent dat normen helder zijn, maar dat vernedering geen methode is om die normen af te dwingen.
In de praktijk begint dat bij de manier waarop feedback wordt gegeven. Benoem concreet wat iemand deed, welk effect dat had en wat er de volgende keer anders kan. Vermijd algemene oordelen als ‘onprofessioneel’, ‘ongeschikt’ of ‘niet betrokken’, omdat zulke woorden al snel iets zeggen over de persoon in plaats van over het gedrag. Juist door gedrag centraal te stellen, blijft er ruimte om te leren en te verbeteren zonder dat iemand zich persoonlijk afgewezen hoeft te voelen.
Daarnaast vraagt een schaamtebewuste cultuur om voorbeeldgedrag. Leidinggevenden moeten zichtbaar laten zien dat vragen stellen, feedback ontvangen en fouten corrigeren onderdeel zijn van professioneel handelen. Ook recruitment, onboarding en beoordelingsgesprekken moeten zo worden ingericht dat eerlijkheid niet onmiddellijk tot vernedering leidt. Waar schaamte niet langer verborgen hoeft te blijven, ontstaat meer ruimte voor informatie, leren en echte verantwoordelijkheid.
De grootste schade van schaamte zit niet altijd in zichtbaar conflict of uitval. De grootste schade zit vaak in wat nooit uitgesproken wordt: de fout die niet wordt gemeld, het idee dat niet wordt gedeeld, de kandidaat die zichzelf niet laat zien en de medewerker die vertrekt zonder de werkelijke reden te benoemen. Schaamte maakt mensen kleiner op precies de momenten waarop organisaties hun openheid, denkvermogen en initiatief nodig hebben.
Daarom is schaamte geen randverschijnsel van organisatiegedrag. Schaamte raakt de kwaliteit van leiderschap, samenwerking, selectie, innovatie en behoud van medewerkers. Organisaties die schaamte uitsluitend als individuele gevoeligheid beschouwen, missen de invloed van hun eigen cultuur. Organisaties die schaamte leren herkennen, hoeven niet ieder ongemak weg te nemen. Zij moeten vooral voorkomen dat ongemak verandert in vernedering en dat verantwoordelijkheid verandert in zelfafwijzing.
Brené Brown verwoordt de essentie van schaamte treffend:
“Shame corrodes the very part of us that believes we are capable of change.”
De uitdaging is daarom niet om werk volledig vrij te maken van schaamte. De uitdaging is om een omgeving te bouwen waarin schaamte niet het laatste woord krijgt en waarin verandering mogelijk blijft.
Wil je sparren over de inhoud van dit artikel, of heb je vragen? Neem gerust contact op.
We komen graag met je in contact.
